Leadership and Change / Kepemimpinan dan Perubahan

This Paper by :
Benedict Ananggadipa -
Shierla –
Wirawan – 
Yovika Barus -
(Bina Nusantara University)

WARNING : Please DO NOT COPY as your own work!! Respect the work of others!!

Perbedaan antara Manager dan Change

Manager adalah seseorang yang bekerja dengan dan melalui orang lain dengan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan mereka guna mencapai sasaran organisasi. Managemen adakah proses pengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

Pemimpin adalah orang yang mampu memepengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritas managerial. Kepemimpinan itu sendiri adalah kemampuan untuk mempengaruhi sebuh kelompok menuju tercapainya tujuan-tujuan. Seorang manager itu idealnya haruslah pemimpin. Tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan-kemampuan atau ketrampilan –ketrampilan dalam fungsi-fungsi managemen lain,dengan demikian,tidak semua pemimpin harus menduduki posisi managemen,seperti para pemimpin yang ditunjuk atau muncul dalam suatu kelompok(informal).

Seorang manajer belum tentu dapat menjadi seorang pemimpin, tetapi seorang pemimpin dituntut untuk dapat berperan sebagai manajer (berfungsi mengatur).  Agar mampu bertahan di era perubahan dan persaingan global sekarang ini, organisasi atau perusahaan memerlukan seorang pemimpin, bukan lagi manajer.  Tidak hanya pemimpin di levelmanagement, tetapi tiap-tiap individu yang ada di dalam organisasi setidaknya diharapkan dapat menjadi pemimpin untuk dirinya sendiri.  Berikut perbedaan antara manajer dan pemimpin menurut Manik Cinderano:

Perbedaan Manajer dan Pemimpin 

Manajer	Pemimpin
Mengatur	Menginovasi
Jiplakan	Orisinil
Memelihara	Mengembangkan
Mengandalkan kontrol	Mengilhami/memotivasi
Berpandangan sempit	Memiliki Perspektif luas
Bertanya bagaimana dan kapan	Bertanya apa dan mengapa
Menerima status quo	Menentang status quo
Menaiki tangga dengan efektif	Menciptakan anak tangga dan meletakkan di tempat yang benar
Mengerjakan berbagai hal dengan tepat	Mengerjakan hal yang tepat

Dalam fungsi manajemen, seorang manajer dan pemimpin melaksanakan tugas-tugas manajemen secara berbeda.  Secara lebih detail fungsi-fungsi perencanaan yang dilakukan manajer dan pemimpin dapat dibedakan sebagai berikut:

Fungsi Manajemen	Manajer	Pemimpin
Perencanaan	-     Merencanakan -     Membuat anggaran biaya -     Menetapkan target -   Menetapkan langkah-langkah teknis - Mengalokasikan sumberdaya	-   Mengembangkan strategi -   Menetapkan arahan -   Menciptakan visi dan misi
Pengorganisasian	-  Membuat struktur -  Membuat deskripsi pekerjaan -          Melakukan staffing -          Mendelegasikan tugas -          Memberikan training	- Mengajak orang-orang untuk melaksanakan strategi -          Menjalin komunikasi -          Menjalin jaringan           kerjasama
Pengarahan	-          Mengatasi masalah -          Melakukan negosiasi -          Melakukan konsensus	-          Memberdayakan sdm -          Memberikan motivasi
Pengawasan	-  Menerapkan sistem pengendalian dari perusahaan -          Menilai kinerja	-          Memberikan motivasi -          Memberikan inspirasi

Mintzberg’s Managerial roles

•         Figurehead(bukan pemimpin sungguh-sungguh)

Jadi manager berperan sebagai perwakilan atau simbol dalam organisasi. Contohnya adalah menghadiri rapat untuk kepentingan organisasi.

•         Leader

Manager sebagai seorang leader memperhatikan dengan hubungan interpersonal,apa yang memotivasi staffnya dan keperluan yang mungkin mereka butuhkan.

•         Liaison(hubungan)

Tugas penghubung menekankan pada jaringan hubungan dengan pihak dalam dan laur organisasi.Berhubungan dengan pihak luar mengizinkan manager untuk mengumpulkan informasi dan mungkin datang melalui keterlibatan pada jaringan profesional.

•         Monitor

Melakukan pengawasan terhadap lingkungan agar tetap diinformasikan tentang  aktivitas pesaing,legistasi baru, perubahan pada pasar .Semuanya merupakan bagian dari tugas manager dalam melakukan monitoring.

•         Disseminator(orang yang menyebarkan)

Tugas dari penyebaran mencakup menjaga agar para staff tetap diinformasikan.

•         Spokesperson

Sebagai seorang pembicara,manager memberikan infromasi ke pihak luar organisasi. Jadi para manager berbicara demi kepentingan organisasi misalnya adalah aktivitas dan juga peraturan.

•         Entrepreneur

Tugas dari entrepreneur dikaitkan dengan asosiasi demgan inovasi dan perubahan. Ini termasuk desain dan implementasi dari tipe-tipe yang berbeda  dari perubahan.

•         Disturbance Handler

Tugas manager dalam hal ini adalah bertindak dalam memecahkan masalah yang timbul,yang sering kali tidak diharapkan. Pelaksana untuk campur tangan  dalam situasi konflik atau mencari solusi pada kerusakan mesin adalah contoh dari tugas ini.

•         Resource Allocator

Melakukan alokasi pada sumber-sumber seperti uang,waktu,pekerja.

•         Negotiator

Negosiasi dilakukan oleh manager biasanya dalam kondisi untuk menentukan siapa yang melakukan tugas tersebut.

Pendekatan ke teori Kepemimpinan

1.      The Trait theory

Teori Trait menyatakan ide bahwa pemimpin dilahirkan dan bukan diciptakan,Namun Stodgill(1948) dan Mann(1959) datang dengan kesimpulan bahwa ada beberapa hubungan antara yang dimiliki oleh pemimpin dan performance dari pemimpin.

2.      Kajian Universitas Ohio dan universitas Michigan

-      tenggang rasa : seorang pemimpin yang mau mengerti permasalahan yang dihadapi pekerja dan memberikan apa yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan bawahan

-      Mengawali struktur : menstruktur atau mendesain pekerjaan dengan hubungan kerja antar bagian dalam mencapai sasaran kerja (ada job analysis, job description, dan job relation)

Kajian Universitas Michigan:

-      Orientasi karyawan : pemimpin yang memiliki hubungan antar pribadi dan memberikan perhatian pada kebutuhan karyawan

-      Orientasi produksi : pemimpin yang mengetahui dan memahami cara kerja dan bentuk permasalahan yang dihadapi karyawan

The Leadership Grid

Figur dibawah ini menunjukan 5 tipe yang berbeda. Kombinasi dari prihatin pada orang dan prihatin pada produksi terlihat pada figur di bawah ini:

The Leadership Grid

•         The 9,1 Authority-Compliance leader

Orientasi pada tugas tinggi dan orientasi ke pekerja rendah,penekanan pada efisiensi dan kebutuhan organisasi dengan mengorbankan kebutuhan orang-orang. Adanya kepercayaan bahwa produksi hanya dapat diperoleh apabila orang diawasi secara dekat dan dikendalikan.Menurut blake dan McCanse: Sebuah gaya jaringan seperti 9,1 tidak mungkin untuk memperoleh kerja sama, keterlibatan atau komitmen mereka yang diharapkan untuk menyelesaikan tugas.

•         The 1,9 Country Club Leadership Style

Didasari pada asusmsi bahwa produktivitas akan mengikuti apabila kebutuhan orang dipuaskan. Pemimpin ini percaya bahwa orang tidak dapat ditekan dalam melakukan hal—mereka perlu diperlakukan dengan baik agar mereka bisa melakukannya dengan baik. Namun leaderhip gaya, meskipun mendorong hubungan ramah dan menyenangkan.Kreativitas dan inovasi terancam karena konflik yang mungkin timbul sebagai akibat dari tantangan dengan cara-cara yang ada untuk melakukan hal-hal.

•         The 1,1 Impoverished Management or Laissez-Faire leadership style

Gaya kepemimpinan ditandai dengan perhatian minimum untuk produksi dan kebutuhan orang-orang .Hasrat  pemimpin adalah untuk tetap tidak terlibat  dengan orang lain, Harmonis dengan memenuhi persyaratan pekerjaan dan mempertahankan keanggotaan organisasi. Konflik sengaja dihindari dengan tetap netral pada kebanyakan isu-isu

•         The 5,5 Middle of the Road Leadership style

Fokus dengan sedang(moderate) dari pada performance yang tinggi. Gaya berorientasi pada  tim, tetapi karena negatif tidak ditoleransi puas dapat mengatur dan tim bisa melupakan realitas.

•         The 9,9 Style of Team Management

Berbeda dengan gaya kepemimpinan 5,5, yang mengasumsikan kontradiksi yang melekat antara produksi dan masyarakat,Tipe 9,9 mengasumsikan bahwa diperlukan perhatian yang baik dan bahwa kedua orientasi  tidak bertentangan satu sama lain. Ada penekanan pada bekerja sebagai sebuah tim yang mengakui saling ketergantungan orang dengan satu sama lain, bersama-sama dalam melakukan tugas yang harus dilakukan. Hubungan antara orang-orang didasarkan pada saling percaya dan menghormati, dan bekerja diasumsikan dicapai hanya jika CPNS berkomitmen untuk tugas, tim dan organisasi.

Kepemimpinan LeagerShip grid mengasumsikan bahwa terdapat 1 tipe kepemimpinan yang terbaik yaitu tipe kepemimpinan 9,9 ‘Team Management’’-Tanpa menghiraukan situasi.Dan ini merupakan jalan yang tersimpel untuk mengkategorisasikan aspek-aspek yang berbeda dari perilaku kepemimpinan.

Sebagai tambahan,Useem,melakukan pembelajaran atas 48 perusahaan diantara perusahaan terbesar di US,memberikan perilaku yang mengkarakterisasikan pegawai chief,yaitu:

1.       Menjadi visionary

2.      Menunjukan kepercayaan diri yang tinggi dalam diri sendiri maupun orang lain

3.      Mengkomunikasikan pengharapan performance yang tinggi dan standard yang tinggi

4.      Menungukan pandangan ,nilai dan standard dari perusahaan

Menunjukan pengorbanan personal ,ketetapan hati dan ketekuan

Pendekatan contingency ke leadership

Meskipun sifat dan gaya teori kepemimpinan memiliki beberapa dukungan ada banyak hal yang dapat mempengaruhi seorang pemimpin atas dan di atas kualitas seorang pemimpin dan perilaku. Researcers mulai menghargai bahwa perilaku pemimpin yang efektif tidak dapat dipisahkan sepenuhnya dari situasi bahwa pemimpin s bekerja dengan. perilaku yang efektif karena itu bergantung pada variabel situasional

Force yang digunakan untuk menentukan leadership style yang akan digunakan :

-          Force in manager .

Setiap manajer akan memiliki kombinasi dari karakteristik personal, skill dan pengetahuan , values dan sikap masing-masing memberi kecenderungan adopsi satu gaya tertentu kepemimpinan atau yang lain.

-          Force in the surbodinate

bawahan bervariasi dalam karakteristik mereka seperti tingkat dukungan yang diperlukan, pengalaman mereka dalam dan pengetahuan tentang pekerjaan, komitmen terhadap tujuan organisasi, harapan tentang bagaimana para pemimpin akan berperilaku dan pengalaman sebelumnya gaya kepemimpinan yang berbeda.

-          Force in the situation

ini dibagi menjadi dua kategori

pertama, sifat dari tugas atau masalah itu sendiri dan, kedua, konteks umum dimana kegiatan kepemimpinan berlangsung. Hal ini dapat mencakup kedekatan dan tingkat keparahan masalah, waktu yang tersedia untuk membuat keputusan, budaya organisasi dan saldo kekuasaan antara peserta dalam situasi dan peluang umum dan kendala yang timbul dari struktur organisasi dan proses serta pengaruh lingkungan dan sosial

Fielder contingency model of leadership

Ada tiga macam situasi variable yang dapat mengukur leadership style untuk diadopsi :

-          Leader-member relations : sejauh mana leader mendapatkan dukungan dari anggota grup dia . Dimana berhubungan juga dengan kemauan anggota grupnya untuk mengerjakan apa yang disuruh oleh leader, tingkat kepercayaan antara leader dan follower dan sejauh mana follower mendukung leader dalam pengambilan keputusan.

-          Task structure : Berkaitan dengan sejauh mana tujuan dari grup ditentukan dengan baik dan hasil kerja dapat dinilai sebagai sebuah keberhasilan atau kegagalan.

-          Position power : Jumlah kekuatan pemimpin yang di miliki lebih dari pengikut (follower).

Hersey and blachard situational theory :

Kesulitan yang lain contingency teori adalah  tentang seberapa penting yang harus melekat pada setiap faktor kontingensi. Jelas tugas dan jumlah kekuasaan yang dipegang oleh pemimpin yang penting, tetapi tampaknya logis bahwa karakteristik dan harapan anggota kelompok atau bawahan yang lebih penting dalam menentukan apa gaya pemimpin untuk mengadopsi - setelah semua, merekalah yang harus melakukan tugas.

Point hersey dan teori kepemimpinan situasional blanchard yang menempatkan terbesar pada salah satu faktor situasional utama - kesiapan dari pengikut. Menurut teori ini, perilaku pemimpin lagi menampilkan seperti bahwa seorang pemimpin bisa menjadi rendah pada  tugas dan perilaku hubungan  dan tinggi pada kedua atau tinggi pada satu dan rendah yang lain. Akibatnya perilaku seorang pemimpin jatuh ke dalam salah satu  dari 4 quadran.

Path- goal theory of leadership

Teori Path-theory menyatakan bahwa pemimpin harus menggunakan gaya kepemimpinan yang paling efektif dalam mempengaruhi persepsi bawahan dari tujuan yang mereka butuhkan untuk mencapai cara di mana mereka harus dicapai. Teori ini berhubungan langsung dengan thoeries harapan motivasi dalam bahwa seorang pemimpin akan dinilai berhasil jika mereka dapat membantu bawahan mengubah usaha dalam perfomace tepat dan tingkat tinggi. empat perilaku pemimpin yang disarankan path-theory adalah

-          Direct behaviour 

menetapkan standard , dan memberitahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana caranya melakukanny

-          Supportivebehavior
 menunjukkan kepedulian terhadap pengikut secara terbuka dan didekati

-          Participative behavior

Meminta pendapat dan ide-ide dari pengikut

-          Achievement behavior

Menetapkan tujuan tantang dan menunjukkan kepercayaan bahwa follower dapat mencapai.

Dua faktor situasional yang dominan yang relevan dengan teori ini. Ini adalah karakteristik dari pengikut dan sifat dari tugas atau pekerjaan dan konteks langsung di mana itu terjadi. Tantangan bagi pemimpin adalah menggunakan gaya yang sama dan sebangun dengan keterampilan, motivasi dan harapan pemimpin adalah dengan menggunakan gaya yang kongruen dengan tujuan dicapai, desain pekerjaan dan sumber daya dan waktu yang tersedia.

Problem with contingency theory

Meskipun itu telah dilakukan banyak diteliti, dari waktu ke waktu menjadi jelas bahwa contigency theroy memiliki beberapa keterbatasan yang serius :

-          ada terlalu banyak variabel contengent bahwa teori harus menjelaskan

-          Studi kesulitan untuk membenarkan mengapa beberapa variabel situasional harus dimasukkan dan lainnya dikecualikan

-          perilaku pemimpin tidak selalu situasional kontingen

-          sebagian besar penelitian adalah cross sectional whcih berarti tidak mungkin untuk penyebab terpisah dari efek

Model perilaku transformasional kepemimpinan menambah dua dimensi kepemimpinan yang diidentifikasi baik di Ohio State dan Michigan University Studies. Dalam banyak literatur kepemimpinan ada suatu asumsi umum yang menyatakan  transformational kepemimpinan ada dengan cara ke depan dan bahwa dimana perubahan radikal yang mengatakan lebih mungkin efektif.

Pada gambar diatas menjelaskan bahwa model kepemimpinan transformasional tidak hanya meliputi karakter seorang pemimpin, sikap dan perilaku tetapi juga reaksi dari pengikut.

Tim dan Kepemimpinan didistribusikan

Tim dan teori kepemimpinan didistribusikan bergerak menjauh dari tokoh-tokoh tunggal dan mengakui bahwa kepemimpinan dapat ditunjukkan oleh orang-orang di seluruh organisasi. Robbins and Coulter (2005, p. 435)  mengusulkan empat bidang utama yang membedakan tim leadership dari pemimpin sebagai heroik individu:

1.      Kemampuan untuk bertindak sebagai penghubung dengan orang-orang dan departemen luar tim

2.      Kemampuan untuk bertindak sebagai pemecahan masalah untuk mencoba dan menyelesaikan masalah / masalah di tingkat tim

3.      Kemampuan untuk menyelesaikan konflik di tingkat tim

4.      Kemampuan untuk bertindak sebagai pelatih yang memastikan bahwa semua anggota tim mengembangkan penuh potensi mereka.

Teamwork menekankan konsep-konsep seperti berinteraksi atau koordinasi, membagi peran kepemimpinan, individu dan tanggung jawab bersama, produk kerja kolektif dan keputusan melalui persetujuan umum (Baker and Salas, 1997; Katzenbach dan Smith, 1993; Senior and Swailes, 2007).

Kepemimpinan didistribusikan menempatkan pemimpinan 'dalam konteks partisipatif, pengambilan keputusan bersama, yang merangsang dan menyebabkan lebih efektif pada perubahan organisasi' (Anderson et al. 2003, p.29). Hal tersebut menjelaskan ide yang memungkinkan pengikutnya untuk menjadi pemimpin dan manfaat kepemimpinan didistribusikan kepada manajemen senior dan lain-lain adalah:

o   Menghindari overload dari staf senior

o   Menawarkan pertumbuhan dan peluang pembangunan di seluruh angkatan kerja

o   Memungkinkan individu dan kelompok dengan kemampuan yang paling tepat membuat keputusan

o   Membangun motivasi dan komitmen

Kepemimpinan Otentik

Teori kepemimpinan otentik memberikan beberapa antidot untuk sisi gelap ini, yang menjadi dasar pada gagasan bahwa pemimpin harus mengetahui diri mereka dan mengetahui pengalaman mereka dalam kehidupan telah menjadikan mereka aeperti apa (Shamir and Eilan, 2005). Pemimpin yang otentik mengetahui siapa dan seperti apa mereka dan tidak mencoba untuk mengcopy dan meniru orang lain. Atribut dari kepemimpinan otentik termasuk:

·         Menjadi diri mereka yang sebenarnya.

·         Kerendahan hati dan kesopanan.

·         Melihat situasi dari sisi jarak pandang, membawa keluar ketegangan yang ada dan dilemma moral yang ada.

·         Merasakan diri seseorang yang benar dan salah dan mengikuti standar pribadi dalam keputusan dan hubungan.

Teori kepemimpinan otentik sangatlah kuat dan sekarang merupakan alas an yang bagus untuk memikirkan bisnis kepemimpinan akan membutuhkan pergerakan dalam arahan jika organisasai memiliki dukungan dari pegawai mereka maupun dari pemerintahan dan lingkungan masyarakat.

Pendekatan Kritis untuk Kepemimpinan

Gendered Leadership

Jika budaya kerja yang agresif maka baik pria maupun wanita manajer harus merespon dengan meyesuaikan perilaku. Karakteristik yang biasa mengiringi kontrol seperti ketegasan dan ketangkatasan untuk menghukum orang, bagaimanapun kurang dapat diterima dalam masyarakat kontemporer daripada yang dulu.

Reanalyzing Leadership Stories

Seorang pemimpin baru mengumumkan sebuah strategi baru untuk diprioritaskan dan kekuatan pekerja yang baru. Biarpun telah menyesuaikan diri pada kekuatan pekerja  pada posisi yang baru dan meninjau kembali 'indikator dari total performa' yang telah diperkenalkan untuk mengukur hasilnya.

Memimpin Perubahan

Dunphy and Stace 31998, 1993) model pendekatan untuk pengubahan pada dua dimensi, tingkat penyesuaian lingkungan yang diperlukan untuk memulihkan lingkungan yang layak dan gaya kepemimpinan yang diperlukan untuk menyetel kembali hal tersebut. Penyesuaiannya dikategorikan sebagai berikut:

1. Fine tuning - secara khusus mengarah pada level bawah, misalnya menjelaskan tujuannya, prosedur dan metodologi penyulingan.

2. Incremental adjustment - menjelaskan perubahan tetapi tidak pada skala radikal, misalnya pengubahan struktur, menggunakan metode produksi yang baru.

3. Modular transformation - penyusunan kembali secara umum dari bagian sebuah organisasi, misalnya merestrukturisasikan secara umum, perluasan atau penyusutan

4. Corporate transformation - Perubahan seluruh organisasi dengan strategi bisnis, misalnya, meninjau kembali tujuan, restrukturisasi organisasi yang luas , top manajemen yang baru.

Kategori dari kepemimpinan adalah:

1. Collaborative - partisipasi dari pegawai secara keseluruhan

2. Communicative - menyetarakan setiap orang pada goal setting

3. Directive - wewenang dari manajerial mrupakan kekuatan

4. Coercive - perubahan itu mendesak dan memaksa.

Obstructing and Facilitating Change(Menghalangi dan Memfasilitasi Perubahan)

Jika perubahan akan bekerja kemudian mendapatkan reaksi yang tepat dari karyawan sangat penting. Memang, reaksi karyawan bisa dibilang memiliki dampak terbesar pada keberhasilan inisiatif perubahan. Seperti kita lihat di atas Namun, banyak rekomendasi untuk perubahan manajemen menawarkan resep untuk pencocokan gaya kepemimpinan dengan tingkat perubahan dalam cara yang sangat baku dan normatif dan sikat atas beberapa masalah mendalam yang jelas melatih pikiran mereka yang hidupnya lain ingin mengubah.Tingkat kegagalan tinggi yang mungkin menyiagakan bagaimana kesulitan yang akan terjadi dalam memanage reaksi dari pegawai.Tapi apa yang sebenarnya merupakan perlawanan dalam perubahan dan mengapa itu sangar bisas dalam hubungan untuk kesiagaan dalam perubahan.

Cynicism and Scepticm

Kedua konsep ini cukup erat akan tetapi juga cukup berbeda. Stanley dkk menganggap skeptis bahwa terhadap perubahan adalah 'keraguan tentang kelangsungan hidup perubahan untuk pencapaian tujuan yang dinyatakan perusahaan. Skeptis ,karena tidak percaya bahwa perubahan dimaksud akan membawa manfaat seperti yang dimaksudkan  jika diimplementasikan.

Stanley menemukan bahwa sinisme adalah prediktor penghalangan terhadap perubahan, meskipun sambungan tidak sekuat seperti yang diantisipasi. Hubungan antara sinisme dan resistensi menyiratkan bahwa agen perubahan harus bekerja pada mengatasi reaksi sinis dalam strategi komunikasi.Pentingnya berkomunikasi dengan karyawan dikenal dan mengambil kepentingan yang tinggi ketika perubahan dibutuhkan. Bordia dan rekan menemukan bahwa komunikasi selama perubahan sangat penting untuk mengelola ketidakpastian karyawan dan perasaan kehilangan kontrol.